但话虽如此客户仍然想要更

本竞争对手威胁的航空公司所采用的策略。他们创办自己的子公司并利用这些子公司将竞争对手赶出市场作为一种后卫定价策略。了解你的相对价值确保您与众不同。列出您提供的所有产品服务和活动。在每项产品或服务旁边记下您对客户的价值。接下来确定你的竞争对手。找出相似的人更好的人和更差的人。评估他们的产品。他们的价值主张是什么如果可以的话找出他们的价格点。客户会在哪里看到他们的产品的价值按价值列出您的产品即高价值中价值和低价值。然后与竞争对手相比对差异化水平进行评分。即高分化相似或较弱。任何高价值和差异化的东西都可能采用脱脂定。



价任何类似的东西都可以采用中性定价而任何低价值的东西都可以考虑渗透定价或下降。检查你的利润。是否值得提供低价服务您是否应该专注于以更高的定价提供更多功能您应该转向高度差异化的产品吗只有您知道这些问题的答案但这是一个非常值得做的快速战略定价评估。低的价格吗解 中英数据 雇客户但是如果客户仍然想要支付最低价格即使您已经确定他们重视您提供的产品该怎么办有些客户根本无法盈利。更糟糕的是它们占用了您的时间这意味着您用于服务可盈利客户的时间更少。所以把它们剪掉。有一个规则叫做规则。这是规则的修订版如下所示在哈佛。







商业评论上发表的一篇文章中库珀和卡普兰报道了一家电热丝公司的惊人案例该公司分析了其客户盈利能力发现著名的规则即的利润来自的利润。客户必须修改规则实际上在运行的客户创造了的利润。中间的客户在盈亏平衡点附近徘徊的客户正在亏损利润的按照利润最高到最低的顺序列出您的客户名单。联系利润最低的客户并尝试重新谈判条款。有些人会同意这一点有些人则不会。砍掉那些不这样做的人。这会立即增加您的利润并提醒您不要向未来不充分重视您所做工作的人出售产品。我希望这篇文章能够为定价策略提供一些思考。定价是一个很大的话题因此无法在一篇文章中涵盖。